En el seu lloc va venir la joventut i va començar a tenir problemes amb els seus subordinats. Sí, però, què és el que en general pot considerar-se un error típic de líders en les relacions amb els subordinats. No, el que és "típic" és bastant comprensible: això és el que es troba a tot arreu i arreu. Però l'error? Si l'error està en l'àlgebra de dictat o control, llavors es pot determinar fàcilment: hi ha llibres de text, en ells regles, prenem un bloc de notes - comprovem. Sí, aquí, si us plau, podeu emfatitzar el vermell. Una vegada més, més ... I on estan els llibres de text sobre les relacions correctes entre directius i subordinats? Hi ha molts llibres sobre gestió diferents, on cada autor desenvolupa la seva teoria, però no hi ha cap llibre de text reconegut universalment. Com, en aquest cas, és possible utilitzar el concepte de "errors típics dels líders"?
Si escolteu d'un jove gerent d'aquest tipus de discurs, ja sabeu que no té cap futur com a líder. Hi ha regles, diferents autors exposades a la seva manera, però la base general no canvia d'això. I si encara no entén ... Esperem que els nostres lectors pertanyin a una altra categoria de joves directius. El que vol aprendre, malgrat l'absència d'un llibre de text, aquestes senzilles regles. Senzill en paraules i molt difícil a la vida real, quan de llegir llibres necessites passar a utilitzar la lectura. Realment entén la relació amb els subordinats. Per tant, comencem.
Violació de distància: la primera mesura del camp dels errors típics
Entre el subordinat i el seu líder hi ha d'haver una distància. Òptim. Les sortides en ambdues direccions són errors.
A. Aproximació
Després de convertir-se en amistat amb els seus subordinats, el cap perd l'oportunitat de donar ordres i esperar que es compleixin. Els amics subalterns, vostès saben, de manera amigable, relaxada, aclaparen el compliment d'una tasca important. Però no pots ser amics amb els teus subordinats. Per descomptat pots fer-ho. Fora d'hores. Al lloc de treball, l'amistat s'acaba. Però només en assumptes oficials. No és necessari esforçar-se per semblar una persona inflada, important i líder tot el temps. Només en el moment en què es tracta de decisions, terminis, maneres de fer el treball, avaluació dels resultats. I quan es debat el partit de futbol d'ahir, es pot (necessita) relaxar-se i oblidar que sou el cap.
Resulta que cal equilibrar tot el temps, passar d'un estat a un altre, d'un paper a un altre? Així és. I per fer-ho, si des del primer moment sintonitza de la forma apropiada, no és gens difícil. I després sorgeix un hàbit.
B. Eliminació
Separant als seus subordinats una muralla de comprensió del seu alt destí, el cap perd el més important: respecte, contacte humà senzill amb aquelles persones que determinen per complet el seu futur. Després de tot, fan el treball. I com no hi ha cap líder, si no volen fer-ho bé, molt bé, llavors no hi haurà lideratge aquí. El més divertit és que cap de les persones que surten ho fan a causa de l'alta autoestima. Aquesta gent francament estúpida simplement no arriba als llocs de superiors. Una certa alienació, un intent de guanyar-se una distància excessiva, sol provocar una gran por a "massa a prop", com hem comentat anteriorment.
Tasca de treball: la segona mesura del camp d'error
El cap ha de fer el seu treball, no substituir els subordinats, sinó també donar-los el que només pot fer.
A. El primer d'iguals
El cap no ha de ser més intel·ligent que tots els seus subordinats, fins i tot els més talentosos i altament instruïts (en general no volen ser patrons, prefereixen un treball creatiu). No hauria de saber sobre la causa comuna més que els treballadors més experimentats, en general els que ja s'estan preparant per a la jubilació. El cap no hauria de ser el més energètic i resistent, aquestes qualitats són la característica més alta dels joves empleats que només comencen la seva carrera professional. El cap pensa en la possibilitat i aconsegueix reunir tot l'equip per aconseguir-ho. Aquí està el seu treball. I la seva realització és un exemple personal. En molt poc temps, tot l'equip començarà a tractar el tema tal com fa el líder (no parla).
B. Els vostres problemes són els vostres problemes
El cap hauria de ser capaç de cadascun dels seus empleats suggerir alguna cosa, ajudar-los en alguna cosa i, el més important, escoltar i comprendre els seus problemes. I després ajuda. No deixeu la persona sola amb el problema, no deixeu cap intent de trobar una solució, pensar-hi, parlar, recordar de tant en tant. I es trobarà una solució. Junts
Planificació i control de la tecnologia: una mesura crítica dels possibles errors
Sense un pla no hi ha control, sense control no hi ha moviment. Tothom està d'acord. Mira, senyor gerent, què tens en termes d'avui, la setmana que ve? I els vostres subordinats?
A. No formalització
Permeti que els lectors perdonin aquesta paraula, però, com més convocar acords verbals amb els seus subordinats, que "cal fer-ho abans" o "ho hauríem de fer en un futur proper". Només un pla escrit amb una clara indicació de qui, què i amb quina data s'ha de fer. Bé, control regular - per si mateix. I, normalment, una setmana i un mes. Basat en el programa anual, que es repassa trimestralment.
I, com ja hem assenyalat, el pla personal del gerent i la tecnologia de planificació personal per al seu treball seran ràpidament percebuts pels seus subordinats i esdevindran l'estàndard de facto. Quin tipus de planificació s'utilitza: en els somnis, setmanalment, en un gran quadern d'escriptori, en un ordinador personal (telèfon, ordinador de butxaca) - el que cal destacar.
B. Formalitat
Plans, plans - informes, informes. Setmanalment, mensualment, en viatges de negocis, per a gasolina, paper, segons els resultats de les reunions, en viatges a clients clau: escriu, escriu, tothom escriu, ningú treballa ... Sí, aquest és l'altre extrem. És molt fàcil lluitar amb l'ajuda del mateix instrument: ploma i paper. Millor que electrònic.
Hauria d'haver un informe setmanal en aquest lloc de treball, diguem, el cap del departament de vendes? Sí, és clar. El volum? 2-3 pàgines. Temps de preparació: no més de mitja hora. Aquest és l'estàndard de l'empresa. Discutit, aprovat i implementat. Poca informació? Podem assignar més temps? No? Per tant, necessitem desenvolupar un sistema d'informació: feu clic a l'administrador del botó, i l'informe i salteu a la pantalla. El formulari és estàndard, els programadors l'emetran amb un procediment automatitzat. Només queda pensar, analitzar les xifres i afegir paraules al més important aquesta setmana.
Pensar? Aquí és, el fil d'or, la ploma de l'ocell de febre: cal pensar per a joves directius, analitzar-ne el comportament i, a continuació, es mostraran errors. I precipitar-se al màxim o bé a la formació, o a la biblioteca (xarxa) amb l'esperança que els diuen ... No, sense llegir, quins tipus de pensaments hi pot haver? Per pensaments correctes, necessiteu un mitjà de nutrients, per exemple, articles del nostre lloc. Aquest no és el darrer, i el que serà el següent - escriu-nos en els comentaris.